十大股票配资平台灵活应对市场变化；另一方面让总部化身职能部门

今年以来，先后有多家头部央国企地产公司，大刀阔斧调整组织架构，其动作惊人的一致：

取消区域公司，将管控架构由三级调整为二级。

企业总部趋于扁平化，一方面能有效避免总部“头重”，灵活应对市场变化；另一方面让总部化身职能部门，在资源配置中发挥更大的整合协同作用，持续提升管理效能。

而与之相伴的，则是进一步的区域整合，残酷的优胜劣汰，以助力集团缩短管理半径，降低管理成本，集中优势资源，收缩核心力量，以应对行业调整。

今天，艳姐为大家盘点一下开年以来，组织架构调整具有代表性的四家标杆房企：

万科、金茂、招商蛇口、联发集团

详细了解这些地产巨头因何“动刀”，组织变阵后暗藏怎样的管理思考，全新的组织架构究竟具备怎样的优势。

万科

撤销所有区域公司，总部直管城市

近日据多家媒体报道，万科即将迎来深铁入驻后的第一轮组织架构调整，此次调整的重心，聚焦在区域公司层面。

具体为：

撤销所有区域公司，由总部直管城市，上海的开发经营本部（地产总部）预计也将迁回深圳。

经此调整后，万科的管控模式将从原先的3级管控，转向2.5级管控。

目前，万科开发经营本部的组织架构下设北京、华东、华中、南方和西南5大区域公司；广佛、上海2个总部直管公司；东北、西北2个总公司。

这个“5+2+2”的组织架构，是万科在去年10月刚落地的，当时调整的目的，是为了缩减区域公司数量，减少管理层级，集团集约管理，下沉到业务前线。

虽然区域公司缩减，但当时核心班成员并未改变，开发经营本部仍由张海整体负责，商业事业部负责人仍由孙嘉担任。

吴镝、周轶群、李嵬、易平安、郭继勋、曾巍则继续担任所在区域或总公司负责人，广佛公司总经理曹江巍接替卢冰，重回北方负责北京区域，卢冰则调任办公事业部负责人。

通过这场改革，万科将原本分散在各大区的后台保障类职能集中至集团统一调配，开发经营本部直接负责重大项目的操盘，运营效率与效益有所提升，重点项目更加聚焦。

9个月后的当下，万科进一步改革，北京、华东、华中、南方、西南5个区域公司将被撤销，降级为与东北、西北相同的片区总公司。

此前在区域平台上的部分职能会被收回到集团本部，而降级后的片区总公司，基本只保留与项目直接相关的业务职能，不再设置后台保障类职能，以便于对片区内的各城市项目进行集约管理。

不止在集团层面，万科的各大区域对城市公司重组合并的动作一直在进行。

在去年，万科南方区域将原有的12个公司整合为8个；上海区域原15个城市公司重组为8个地区公司；北京区域也开启城市合并，重组为7个地区公司……

可以预料，此次万科取消所有区域后，区域下辖的城市公司，或许也将面临进一步的合并精简。

复盘万科这两次集团层面的组织架构调整，三个关键词一以贯之：

集中收缩、扁平化、减少中间环节。

总公司用一套管理职能，对片区各城市项目集约管理；加强对资源盘活、经营提效、交付品质、成本管理等方面的专业管控；用扁平化的组织强化管理的穿透力。

而万科这一改革的动作其实并不意外，属于是地产行业调整期必须要迈出去的一步。

近几年来，各大房企步调一致，战略收缩与组织瘦身成为主旋律。行业集体从下沉与扩张，转向为聚焦收缩、深耕一二线核心城市，房企布局的城市与项目数量双双缩减。

扩张时期向一线放权，激发区域跑马圈地，快速抢占市场；收缩期向一线收权，进行统一解决管理，强化效率与效益。

放权是油门，收权是刹车，组织架构的调整，已成为行业下行周期中关乎效率与生存的必答题。

据了解，万科集团内部尚未下发调整组织架构的正式文件，但思路已基本敲定，变化只是时间问题。

与此同时，万科区域平台的人事变动消息，近期也有所增加。

据了解，今年6月，万科华中区域BG合伙人王博群离职，他曾在万科有长达16年的工作经历，先后担任万科郑州公司设计负责人、银川公司总经理，南昌公司总经理等职。

此前，万科集团武汉公司项目总陈瑞峰离职，出任中建壹品工程副总。

这两天，市场消息传出，原上海万科事业部总经理于佳兴已加盟华润置地，并担任上海公司助理总经理。

中国金茂

取消5大区域、组建14个地区公司

今年3月，在官宣扭亏为盈10天后，中国金茂便进行了新一轮的组织架构调整。调整的关键词有2个：

取消5大区域，推行“总部-地区”两级管控架构；

将现有城市公司重组为14个地区公司。

金茂这一轮组织架构调整的目的非常明确：总部收权，强化集团管控。

具体来看，2个关键动作：

①两级管控。

撤销华北、华东、华南、华中、西南五个区域公司，从过去的“总部-区域-城市”到“总部-地区”两级管理，进一步精简提效；

②战略聚焦。

从过去的26个城市公司，按地理区域采用就近原则整合重组，重组为14个地区公司。

调整之后，金茂的14个地区公司包括：

华东市场：上海公司、浙江公司、南京公司、苏南公司、合肥公司；

华北市场：北京公司、天津公司、山东公司、郑太公司、雄安公司；

华南市场：广深公司；

华中市场：长沙公司；

西南市场：成渝公司、西安公司。

实际上在2023年12月，金茂就在各区域公司就已经试水了2级架构，将区域平台与区域所在城市的公司平台整合。像华东区域，华东区域与上海城市公司整合，上海的所有开发项目变为区域直管。

在具体的人员落位上，不同于其他房企“手起刀落式”的无情，金茂的人才队伍总体保持平稳，部分人员还获得了晋升。

区域总层面：

原华南区域总经理李兴，升任中国金茂高级副总裁；

原华东区域总经理关翀，升任中国金茂副总裁；

原华北区域总经理吴进，升任中国金茂首席运营官；

原高级副总裁、西南区域总经理刘光华，兼任成渝公司总；

原副总裁、华中区域总经理杨冰，兼任长沙公司总；

城市总层面：

华东市场：上海公司（副总裁关翀兼任）、浙江公司（王振松）、南京公司（吴艳涛）、苏南公司（王建文）、合肥公司（王昌祥）；

华北市场：北京公司（马浩）、天津公司（高飞）、山东公司（赵伟）、郑太公司（张学刚）、雄安公司（侯守超）；

华南市场：广深公司（高安成）；

华中市场：长沙公司（副总裁杨冰兼任）；

西南市场：成渝公司（高级副总裁刘光华兼任）、西安公司（薛刚）。

此次金茂进行组织架构调整，艳姐认为主要出于以下2点战略考量：

①积极应对市场变化，强化集团管控是必然。

过去金茂是非常鲜明的区域强管控模式，区域总手上的权力相当大，在投资等决策上有很大的自主权。在市场行情好的时候，这种权责机制有助于高效决策，快速扩大规模、巩固领先优势。

而当市场风险变得更大的时候，区域之间的竞争关系，成功区域的模式想要良好地在其他区域实现复制，需要克服诸多难点。此时强化集团管控并收权也是顺理成章。

撤销区域公司、转为二级管控架构、重组地区公司，好处也非常明显：

| 集团总部直管地区，可以及时掌握一线动态，提高决策灵敏度，管理更有颗粒度；

| 扁平架构下，可以压缩汇报层级，提高决策效率，快速应对市场变化；

| 不同地区公司可以在集团的指导下，更便捷地互相学习与赛马，进一步激活企业活力。

②聚焦深耕重点区域，提升运营效率。

战略决定组织，组织，也间接反映战略意图。

对于现阶段房企来说，将资源重点放在深耕区域和存量项目上，自然也意味着不再需要这么多的区域公司和城市公司。

这样做一方面能够集中资源和精力在深耕区域做精做强，提升市场竞争力，另一方面也可以避免浪费不必要的人力和物力，提升运营效率。

这波组织架构和人事调整后，应该说中国金茂实现了轻装上阵，并取得明显成效：

全国维度，上半年中国金茂全口径销售533.5亿、同比增长20%，行业排名上升3个位次至行业第9；

城市维度，在上海全口径销售73.98亿、同比增长140%；在北京全口径销售66.99亿、同比增长67%；在西安全口径销售28.33亿、同比增长93%。

招商蛇口

三级架构变两级，取消所有区域公司

在万科之前，招商蛇口在6月24日发布公告，宣布重大组织架构调整。

公告显示，在总部层面新设资产管理部，将原有的风险管理部、法律合规部、审计稽核部，分拆为风险管理部、法律合规部、审计稽核部。

而在开发业务层面，减少管理层级，取消了所有区域公司。

华东区域、华南区域、华西区域、华北区域和江南区域五个区域公司被取消，将原有的“集团-区域-城市”三级管控体系转变为“集团-城市”二级管控模式，集团总部对全国50多个城市公司直接管理。

事实上，此次调整前5大区域公司的格局，是招商蛇口在2024年初，合并整合原有7大区域精简而来的。

而在今年初，招商蛇口又在华东和江南区域内部进行了进一步整合，将杭州公司更名为浙江公司，将宁波公司调整为事业部并入浙江公司等。

直至此次一次性取消所有区域层级架构，招商蛇口完成了从三级管控到二级架构的扁平化管理转变。

三级管控精简为“集团—城市”的两级管控，减少管理层级，业务汇报、信息传达会更加高效，内部管理链路更为直接，能提高决策效率和市场响应速度。

在地产行业高速发展时期，三级架构在应对区域分散、项目众多时尚且适用，但伴随市场下行，三级架构层级多、决策慢的弊端逐渐显现，区域公司与城市公司间职能和部门人员的重复设置也导致了企业成本的攀升。

可以说转变管控层级，缩减区域职能部门，也是当下房企应对发展需求，想管理要利润的必然举措。

联发集团

取消13大城市公司，组建10个事业部

厦门国企联发集团，曾一度与建发房产、国贸地产、象屿地产，并成为新闽系房企“四小龙”。不过在市场持续调整下，联发集团也开始为过去的激进买单。

去年，在创下-20.1亿的归母净利润新高后，联发集团便开启了新一轮的调整。

先是建发集团副总经理王文怀调任联发集团董事长后，然后是对组织架构进行“动刀”：

集团层面，职能部门合并：

①总部产品研发部和设计管理部合并为产品设计研发管理部；

②投资发展部并入财务部；

③营销管理部变更为营销策划管理部；

④成本管理部变更为成本与供应链管理部；

⑤信息化应用部变更为数字智能化管理部。

城市公司层面，撤销所有13个城市公司，重组为10个事业部：

①杭州公司与上海公司合并为沪杭事业部，事业部总经理由集团副总经理孙涛兼任；

②福州公司与厦门公司合并为福州事业部，事业部总经理由原福州公司总经理黄睿担任；

③南京公司与合肥公司合并为南京事业部，事业部总经理由原南京公司总经理陈群诚担任；

④深圳公司调整为大湾区事业部、重庆公司调整为重庆事业部、南宁公司调整为广西事业部、武汉公司调整为武汉事业部、南昌公司调整为江西事业部、天津公司调整为天津事业部，西安公司调整为西安事业部。

联发集团这么做的目的很明确：

区域聚焦、组织精简、提高效率。

新任董事长就位，以及组织架构调整后，联发集团的变化也随之而来：

销售端，上半年全口径销售131.2亿、行业排名第36位，基本保持稳定。在重点布局的上海，全口径销售30.38亿、行业排名第30位，而去年同期联发集团还没有进入TOP50，门槛15亿；在大本营厦门，全口径销售25.33亿，同比增长70%。此外在上海的金海汀云台项目，以26.15亿销售额排名上海楼盘销售排行榜第21位；

投资端，上半年新增货值164.1亿，行业排名第14，对比去年同期，新增货值47.3亿、行业排名第51，联发集团扩张意愿非常强烈。并且在厦门、上海、深圳、成都连拿多块重磅宅地，深耕布局一线及强二线城市的策略非常明确。

艳姐也相信，随着三四线存量货值的逐渐去化和投资质量的改善，联发集团或许会走的更加从容、淡定！

结语

从头部房企这一波的调整可以看出，房企组织架构调整的思路已经基本上趋同：

聚焦、收权、降本。

聚焦，就是减少新开发项目数，将资源尽可能集中在现金流、利润有保障的安全区域；

收权，就是总部强管控，缩小管理半径；

降本，则是通过职能合并、一岗多能，持续进行组织瘦身。

3大动作的指向非常明确——“求生存”。而在业绩导向下，未来房企组织架构的变动也将会更加频繁。

行业虽然不易，但不总是只有坏消息，从典型房企的变阵效果来看，有些房企已经开始收到成效。

不管怎么说，也期待未来能有更多的房企能在风雨中快速调整步伐，找到对应的战略和战术，实现更高质量发展，从而穿越周期。

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